传言已久的TCL“超级连锁”终于露出水面，6月，TCL的第一棵“幸福树”栽在了河北沧州。至此，TCL朝3年开3000店的计划迈出了第一步。渠道是一个制造企业的生命线，已经被TCL收购的乐华轰然倒下就因为在渠道改革上过于迫切，TCL能够发展到今天，强大的渠道是其成功的关键，而由于其国际化战略，彩电、手机这两大利润源均被逼背上沉重的亏损包袱，在这个关键时候，TCL仓促上马“幸福树”计划，其中深意的确耐人寻味。

　　一场完美的翻身仗

　　电视机和手机是TCL的两大主业。但是就算发展到今天，TCL电视机的性价比比不上创维，手机的市场地位比不上波导。业内人士的一个普遍看法是，TCL能够发展到今天，关键在于它拥有庞大的销售团队以及强大的渠道渗透能力。

　　自建渠道对于TCL来说并不是第一次，早在1996年，TCL就开始在三四级市场自建专卖店，而第一次建专卖店就使得TCL从危机的边缘解脱，并且成长为彩电霸主。这让李东生深切认识到渠道的力量，认识到三四级市场的魅力。

　　王义之在家电业从业多年，同时也见证了TCL的成长过程。他告诉记者，TCL的渠道变革从1996年开始，当时TCL正面临着前所未有的危机，长虹利用一级强势经销商的能力，通过价格折扣和当时金融市场的漏洞将货从四川腹地发到了全国各地。而TCL当时购买王牌彩电没有多久，生产主要通过长城集团，在长虹面前，还属于小弟弟，被长虹的一次次大规模降价在市场上打压的抬不起头来，生产方面又没有自己的优势，处于进退两难之地。

　　后来，坊间传言，李东生通过其个人魅力打动了当时陆氏集团的董事长，其后与香港陆氏集团达成了合作。与陆氏的合作完成之后，TCL已经可以满足自己需要的生产能力，而长城集团也看到了在国内市场独立操作品牌的大好前景，于是退出了TCL王牌彩电，将精力投入到从广州广播第二设备厂收购的乐华彩电上，TCL自此在生产研发上获得了完全自主。解决完生产环节的问题后，李东生开始考虑市场问题，在某位营销专家的提议下，TCL开始了自建渠道。
自建渠道，在当时的中国还是一个大胆但是又具有前瞻性的营销策略。其一：当时三株正当红火，三株的自建渠道模式也被很多营销人称呼为最完美的模式。其二：长虹虽然出厂的销售量比较大，但是因为各地经销商在互相倒买倒卖，实际销售的数量极其有限，也就是说货都积压在了渠道里。其三：当时彩电的利润非常可观，国内需求又十分高涨，在一个这样的市场环境下，自建渠道反而能降低成本。

　　后来的事实证明了此种操作思路是正确的，TCL因此在家电行业成为自建渠道的模版。

　　但是TCL自建渠道也并非一帆风顺，因为当时的家电市场比较混乱，在启动这个方案初期也确实遇到一些困难，主要是集中在一、二级市场，因为这些市场的代理商正是窜货的始作俑者，对TCL加强市场管理很有抵触情绪。为了避免被动于这些一二级的强势经销商，让货物真正在终端销售出去，TCL干脆将触角往最基层深入，以专卖店的形式在全国三、四级市场铺开，TCL彩电销售队伍最庞大的时候达到12000人，往往经济发达地区几个乡镇就有一个TCL的销售人员。正好90年代中期到末期，是全国三、四级市场彩电普及的高峰期，TCL因此成功狙击了长虹之后发起的一次次价格战，直到拖跨了郑百文，挤死了乐华。2000年之后，TCL对人员进行了精简，到今天在编的还有5000人左右，加上不在编制内和代理飞利浦、数码乐华的销售人员，总共也接近10000人，是国内家电行业最庞大的销售机构。

　　不堪重负

　　成也萧何败也萧何，在电视机和手机的暴利时代都已经结束的时候，如何压缩成本成为制造型企业的首要考虑问题。庞大的销售队伍以及高成本的专卖店维护费用对TCL来说已经成为沉重的负担。

　　曾经担任TCL新闻发言人，现为上兵伐谋企业管理顾问公司首席分析师的刘步尘告诉记者，专卖店曾经在中国风靡一时，但是，很快就沉寂下去，因为专卖店只卖一家企业的产品，消费者可选择范围很有限，因此，专卖店的销售功能比较弱，更多的是展示功能。因此，专卖店目前已经走向衰落。

　　此外，随着家电连锁的日益兴起，连锁渠道对传统渠道的挤压越来越大，作为传统渠道模式的设计者，TCL深深地感到，应该探索出一种新的营销模式出来，这个营销模式应该同时具备连锁渠道和传统渠道的双重优势，于是他们设计创建了“幸福树”家电连锁。目的在于在渠道话语权时代，重新赢取渠道优势，而不是被某些大型家电连锁牵着鼻子走。

　　对于有媒体报道说，早在2000年，时任TCL销售公司，总经理的赵忠尧就曾提出TCL自建电器连锁店的想法，刘步尘证实了这个说法，他告诉记者，2000年TCL已经开始谋划连锁渠道的模式了，但是，因为当时大型家电连锁已经开始兴起，但是，尚未对企业构成巨大压力，所以最后被搁置。2000年担任TCL集团的新闻发言人的正是刘步尘。

　　至今，TCL的渠道变革已经箭在弦上了。

　　重启“幸福树”计划

　　TCL的“幸福树”计划早在2004年就开始对媒体吹风预热。王义之告诉记者，其2004年的一些措施已经可以明显感觉到TCL对渠道会有一些改变。2004年TCL对全国的专卖店做了一些调整，重点扶持和开发了一些操作全系列产品的零售专卖店，这些正是TCL发展的首批“幸福树”的树苗。这样看来，TCL筹划应该从2003年开始就开始筹备这个计划。

　　虽然TCL前期的工作有条不紊的进行，但是王义之认为从TCL去年向媒体公开预热“幸福树”的出现，到现在样板店的开业，整个过程还是有点仓促。媒体的支持对某个新事物来说是必须的宣传手段，但是从“幸福树”的操作情况来看，整个计划并没有和媒体配合好节奏，外界的很多消息都是传言，有正面也有负面，由此可见并没有一个统筹安排在背后发生作用。之所以出现这样的情况，王义之认为，最有可能的就是操作“幸福树”的思路虽然早就有了，但是下决定的时间不长，比较仓促。

　　促使李东生不得不打破“幸福树”的筹划节奏的或许就是TCL在国际化过程中的波折。背上汤姆逊包袱的TCL彩电业务已经深陷亏损的泥沼，而在收购汤姆逊之时，李东生保证要在18个月内扭亏为盈，其后李东生曾经求教管理学大师、通用前CEO韦尔奇扭亏之道，但是就连韦尔奇也表示没办法。今年年末便是18个月的最后时限，TCL彩电业务依然看不出扭亏的希望。

　　雪上加霜的是，与此同时，TCL的另外一条腿——手机业务也因为收购阿尔卡特而亏损，今年5月，阿尔卡特更是退出合资公司，包袱留给了TCL。TCL自有品牌手机也表现不佳，根据TCL今年一季度发布的财报显示， TCL原有品牌手机的销售，其销售量较去年同期下跌了52％。

　　国际化是TCL在国内占据了龙头地位之后必然要走的路，但是国际化需要资金，对资金的饥渴促使TCL不断通过裂变从资本市场融资，TCL通讯、TCL移动都已经在香港上市，TCL集团也在A股市场整体上市，坊间传言，TCL正在对TCL照明等部分进行股份制改造，最终的目的也是分拆上市，但是毕竟剩下的业务都还弱小，TCL最好的资产都已经上市了卖了很高的价钱，但是其资金饥渴症还没有缓解。这时候进入家电卖场也许可以缓解资金压力，从国美电器的2004年年报中可以看到，国美电器一年就可以从上游厂家获得20多个亿的流动资金。这可是一笔巨额的无息贷款。TCL能不动心？

　　盈利压力，资金饥渴都使得李东生开始再次把希望寄托在渠道的变革上。

是创新还是整合？

　　对于“幸福树”计划，刘步尘用“开创了中国家电连锁的新时代”来表达了对其的赞赏。媒体的报道角度也都首先认可了这是一个即将在三四级城市出现的家电卖场连锁。然后去分析这种模式是会否成功，以及对于苏宁、国美的影响。但是从记者掌握的资料分析，这个计划已经被拔高了，从这个计划现阶段的运作以及其影响来看，这个计划充其量也“仅仅是TCL对于渠道的再一次强力整合”。

　　首先，TCL3年3000店的唯一盟友就是TCL原有的渠道商。从TCL的角度，首选自己的合作伙伴可以确保不会造成现有渠道和新渠道的冲突。而对于现有经销商来说，刘步尘认为，“三四级渠道经销商已经感觉到连锁给他们带来的压力，如果不及时转型，走连锁道路，有一天会走向死亡。因此，加入连锁体系之中，等于为自己穿上了防弹衣，不怕家电连锁对自己的威胁了。”因此，唱戏的和听戏的还是那些人而已，只是穿的衣服改变了——有了统一门面，并且改名叫做家电卖场了。刘步尘告诉记者，“幸福树”的店铺是在TCL原家电销售渠道基础上改造而来的，这些店在进入“幸福树”体系之前就已经存在，“幸福树”做的事情，就是对这些店铺进行改造，比如产品重新设置，门头统一换上“幸福树”的招牌，开展统一的促销活动等。

　　其次，卖场和专卖店的差异就在于品牌的多与少，但是长虹等其他家电知名品牌均表示不会加盟，因为对于长虹等知名品牌来说，只要投入一定的资金把自己的渠道商改造一下，同样可以说成是家电卖场，根本不需要给竞争对手坐大的机会。而TCL也表示不会选择一线品牌，而会选择地方品牌，这或许可行，但是TCL的产品线齐全，在促销等活动中如何做到一碗水端平很难让人信服，最后的结局或者就是捧场者寥寥。

　　虽然这个计划虽然并没有TCL对外宣传中的那么激动人心，但是对于加强TCL现有的渠道实力依然有很现实的意义。王义之认为，“幸福树”在发展初期的目的，应该是要将原本TCL的专卖店转化为新型连锁零售终端，达到统一形象，统一管理，统一推广的目的，进一步加强TCL目前现有渠道的凝聚力，帮助联合传统经销商抵御其他连锁品牌的冲击。

　　这才是“幸福树”计划揭开了精美包装之后本来面目。